Технологии
kvb.by

Мы находимся:

Беларусь, Минск

Связь с редакцией. Email:

883388a@gmail.com

Управление отделом продаж

Adrenaline Дата публикации: 09-09-2021 2:21:00

Управление отделом продаж

Описание любого тренинга на первый взгляд выглядит довольно привлекательно. Перечитав рекламные рассылки нескольких тренинговых компаний, руководитель предприятия может решить, что все тренинги пройти невозможно, а, значит, и - не нужно, и, таким образом, упустит возможность выбрать ту программу, которая бы реально помогла компании выйти на принципиально новый уровень развития.

Приоткрывая некоторые секреты содержания тренинга «Управление отделом продаж» , бизнес-тренер компании «InforManager» Валерий Глубоченко рассказывает о том, что стоит за красивыми формулировками программы, и насколько обоснованы рекламные обещания о повышении объемов реализации после прохождения тренинга. Этот откровенный рассказ поможет потенциальным заказчикам разобраться нужен ли им тренинг «Управление отделом продаж» и на какой эффект они могут рассчитывать в итоге.

На какую аудиторию рассчитан тренинг - Управление отделом продаж?

- Наша целевая аудитория - начальники отделов продаж и топ-менеджеры компаний, специализирующихся на продаже сложных товаров или услуг (отмечу, что для розничных сетей, торгующих FMCG, применяются совершенно другие методики).

Как показывает опыт, в наших компаниях ни руководитель, ни сам коммерческий директор не имеют четкого представления о функциях начальника отдела продаж. Или же это их представление значительно отличается от принятого в цивилизованном бизнесе. Предполагается, что начальник отдела продаж должен сам и управлять, и вести переговоры, и продавать. Но, во-первых, найти такого архиспособного специалиста практически невозможно, а, во-вторых, если начальник отдела сам же занимается продажами, то это, как правило, сильно снижает показатели остальных продавцов.

Тренинг делает очевидным для руководителей компаний, что их прежнее видение было ошибочным, что в действительности, все гораздо проще. Для эффективной работы структуры (если она выстроена правильно) необходимо всего лишь, чтобы начальник отдела продаж умел контролировать сотрудников. Это и есть самая главная его должностная обязанность. Структура же работает практически автономно. Продажи не упадут даже в том случае, если с коммерческим директором, не дай бог, что-нибудь случится…

Люди приходят на этот тренинг для того, чтобы решить какую-либо конкретную проблему. Насколько типичны их ситуации?

Довольно типичны. Судите сами, вот чаще всего перечисляемые проблемы и вопросы:

Как заинтересовать продавца в увеличении продаж?

Ведь деньги людей не мотивируют. Сколько им ни плати - больше не работают.

Как подбирать персонал? Чему учить? По какому принципу должен работать отдел продаж? Как сделать эффективными коммуникации в компании на всех уровнях? Как внедрять изменения, если продавцы сопротивляются контролю, саботируют его? Как удержать старых клиентов и привлечь новых? Что делать, если число конкурентов на рынке растет Как управлять менеджерами в регионах? Как строить взаимоотношения с дистрибуторами?

Ответы на все эти вопросы они хотят получить на тренинге?

Да. И курс построен так, чтобы предвосхитить эти ожидания заказчиков. Тренинг дает методологию идеальной организации отдела продаж (принципы работы и контроля, в том числе контроля на расстоянии, подбора персонала и мотивации, создания дистрибьюторской или филиальной сети продаж). Мы учим методике привнесения «свежей струи», учим тому, как заставить персонал двигаться активнее, как при минимальном количестве людей охватить большую часть рынка, как «выжать» из своего сегмента максимум.

Идеальная структура отдела продаж, о которой Вы говорите, - что это такое?

Это модель, созданная под «цифру», то есть - под определенную сумму объема продаж. Первое упражнение на тренинге, кстати, и заключается в создании абстрактной модели предприятия. Мы предлагаем решить, каким бизнесом занимается воображаемая компания, какие нужны департаменты, сколько сотрудников, чем они будут заниматься из дня в день и т.д. Участники тренинга (а ведь это, как правило, менеджеры с большим опытом) сразу же начинают рисовать некую структуру: отдел сбыта, маркетинга, региональная сеть, колл-центр и т.д. Структуру создали, но, как и ради чего она будет работать, ясно не совсем. Непонятно также, чем должен заниматься каждый сотрудник в тот или иной момент времени, на какой результат компания претендует в итоге. К сожалению, точно также происходит в большинстве случаев и на практике.

Мы же предлагаем другой подход. При создании структуры следует отталкиваться от желаемого (запланированного) объема продаж. Дальше легко определить ежемесячную квоту, так сразу становится понятным: сколько продавцов нужно, что продавец должен сделать сегодня, завтра, через неделю, чтобы достигнуть требуемого результата. Такой подход логичен, он описан в учебниках, но у нас воспринимается почему-то, как некое откровение.

Но ведь результат во многом определяется взаимодействием разных людей и подразделений…

Вот именно. Если сначала создавать некую структуру, а потом пытаться загрузить ее работой, между разными департаментами внутри компании возникает внутренняя конкуренция. Самый распространенный случай – война между отделом сбыта и отделом маркетинга. Каждый – доказывает свою первостепенность.

При том подходе, которому учим мы, такой войны нет и быть не может, отделы работают слаженной командой. Потому что, если у отдела сбыта есть определенная квота продаж, то такая же квота установлена и отделу маркетинга. И тот, и другой апеллируют к желанию клиента совершить покупку. Задача отдела маркетинга – активизировать это желание (путем акций, рекламы и т.д.) в таком объеме, чтобы отдел сбыта, обратив это же желание в деньги, достиг требуемого объема продаж. Все понимают, что и как нужно делать для достижения общей цели – той самой цифры, о которой мы говорили вначале.

Откуда берется эта цифра? Вдруг она окажется завышенной или, наоборот, - заниженной?

На тренинге мы даем методику определения планируемого объема продаж, исходя из реально возможного объема. Это называется «воронкой продаж».

Что чаще всего происходит на практике? Руководитель компании ставит задачу достичь определенного объема продаж, коммерческий директор предает эту задачу персоналу, при этом он понятия не имеет, какие именно шаги будут предприняты продавцами дальше: сколько будет сделано звонков, сколько встреч и т.д. В результате – компании известно: сколько и чего продано, сколько получено денег; но никто не знает главного - с какой же реальной возможностью объема продаж работали люди. Допустим, товара было продано на 20 тысяч долларов, это - неплохо, если возможный объем продаж составлял 25-30 тысяч. Но иногда оказывается, что клиент-то был готов к покупке на 200 тысяч, только ему вовремя не позвонили, не напомнили, не предложили…

Знание о реально возможном объеме продаж делает работу продавцов четкой, легко планируемой и контролируемой. Все это выводит продажи на максимальный уровень.

Тогда у руководителя возникнет новая проблема: как вычислить реально возможный объем продаж?



Добавить комментарий


# ПОДЕЛИТЬСЯ: